Курсы валют ( )
USD: 74 р. 100 JPY: 67.72 р.
EUR: 89.62 р. 10 CNY: 11.5 р.
Индексы ( )

|

Finam

Новости finance.comon.ru

LentaInformNews

От бумажных стратегий - к реальной прибыли

01 Января 1996, 00:00 | Дальний Восток

Разработать правильную стратегию - непросто. Однако воплотить ее в жизнь куда сложней. О том, как преодолеть эти сложности, в очередном своем материале и решили рассказать один из ведущих приморских специалистов по маркетингу и стратегическому планированию Дмитрий ЮДИН и обозреватель "ЗР" Андрей БЛИНОВ.

Проблемы с исполнением и воплощением в жизнь существуют практически в любой компании, независимо от ее размера, принадлежности к той или иной стране мира и положения на рынке.

От этого никуда не деться и не спрятаться, а единственная реальная возможность избежать головной боли - это вообще не замечать проблемы. То есть создать классическую "бумажную" стратегию, которую можно с гордостью демонстрировать высоким гостям, использовать в качестве "железного аргумента", позволяющего доказывать свою правоту и регулировать уровень брожения в организации. Правда, в таких случаях всегда встает вопрос, зачем компания потратила столько времени и ресурсов для создания "бумажной" стратегии.

Банальная небанальность

Главное правило при реализации стратегии на удивление банально. Успех в данном случае обеспечивает последовательность и комплексность действий. Каждый руководитель должен хорошо понимать, что принятие стратегии - это только начало. Для того, чтобы она реально заработала в условиях конкретной организации, необходимо очень многое сделать и, что самое неприятное, многое изменить.

Даже самая лучшая и изящная стратегия, которая почти идеально описывает поведение компании на рынке, сама по себе малопродуктивна. Чтобы она заработала, ее нужно "разорвать" на множество мелких "кусков" и превратить в конкретные инструменты управления: планы, процессы, проекты, а затем раздать эти "куски" конкретным сотрудникам организации. То есть обеспечить появление в организации множества людей, ответственных за воплощение стратегии.

Директора проектов, управляющие процессами, начальники отделов - все они должны быть напрямую причастны к стратегии. Не стоит забывать, что с персональной ответственности и начинается, и заканчивается менеджмент.

Именно здесь на первый план и выходит вопрос последовательности и комплексности действий.

Прежде чем что-то разбирать на части, необходимо быть точно уверенным, что в случае необходимости это можно будет собрать. В бизнесе, так же как и домашнем ремонте, такие случаи возникают с завидной регулярностью.

Между тем обеспечить планомерное движение компании к поставленной цели без согласованности общих действий невозможно.

Конечно, очевидность этого утверждения может вызвать усмешку у большинства менеджеров. Однако множество самых разных примеров несогласованности действий внутри одной компании заставляют вновь и вновь повторять эту прописную истину. Наиболее показательный из них - это несогласованность служб маркетинга и сбыта, которую можно разглядеть даже невооруженным взглядом обыкновенного потребителя.

Примеров, когда в самый разгар мощных рекламных кампаний выясняется, что найти продвигаемый товар в магазинах очень трудно - его просто не завезли, либо завезли в недостаточном количестве, немало. Причем во многих из них фигурируют крупные и весьма успешные компании, которые иногда можно считать эталоном эффективности.

Схожие проблемы есть и у небольших компаний. Кто, к примеру, не оказывался в ситуации, когда после двадцати минут поиска продавцы с неловкой улыбкой объясняют, что товара все-таки нет, а вся проблема в устаревшем каталоге.

Несогласованность между маркетингом и сбытом может стоить дорого. К счастью, данная проблема лежит на поверхности и, как правило, ее можно легко выявить и, внеся необходимые корректировки, свести возможный ущерб к минимуму. Однако исправляя допущенные неточности, необходимо задать один простой вопрос - если в деятельности этих двух, по идее, очень близко связанных друг с другом служб возникли нестыковки, то что же происходит во взаимоотношениях других подразделений?

Перестройка

Самое плохое во всем этом разложении стратегии заключается в том, что дать какие-либо конкретные рекомендации по поводу ее осуществления невозможно. Их попросту нет, поскольку все в данном случае зависит от целого ряда трудно подающихся систематизации и обобщению факторов. Прежде всего, от самой организации и от того, как руководство компании представляет себе ее функционирование.

Если все же попытаться дать некие общие правила или принципы, то они опять же получатся на редкость банальными. Так, принятие новой стратегии, как правило, требует внесения целого ряда изменений в организационную структуру, которую необходимо настраивать на решение новых задач.

Количественный и качественный характер этих изменений может быть различным, но он в любом случае должен напрямую зависеть от применяемого в организации языка стратегического планирования, о чем подробно было рассказано в одном предыдущих номеров "ЗР" (см. №13, 2005). Именно язык планирования позволяет выбрать оптимальные "кирпичики", используемые для построения оргструктуры.

Однако сами по себе организационные изменения и настройка оргструктуры на выполнение новых задач не являются основным условием воплощения стратегии в жизнь. Главное, как уже было отмечено, - обеспечить появление на различных уровнях управления компании людей, ответственных за воплощение стратегии. Сделать это можно только одним способом - обеспечив прямую взаимосвязь целей организации и личных целей сотрудников компании. Иными словами, без изменений в системе стимулирования не обойтись.

Для тех, кто посередине

По-хорошему, с этих изменений и нужно начинать разговор с сотрудниками компании, которые в идеале должны поверить, что новая стратегия создана именно для того, чтобы обеспечить каждому из них стабильное и доходное место работы. В противном случае они просто не захотят брать на себя ответственность за воплощение стратегии.

Именно здесь на первый план и выходит, по сути, ключевой момент продуцирования стратегии внутри организации и преодоления нелегкого пути от бумажных планов к получению реальной прибыли. Не секрет, что практически во всех компаниях существует разрыв между "умными" топ-менеджерами и сотрудниками, втянутыми в реальные бизнес-процессы.

Люди, имеющие различные полномочия, занимающиеся различными делами и получающие различные зарплаты, не могут не отличаться друг от друга. И если попытаться преодолеть разрыв между ними административно-правовыми методами, отдав несколько распоряжений, то они вполне естественно встретят мощное сопротивление.

Основным инструментом, подкрепляющим организационные изменения и настраивающим организацию на достижение новых целей, в любом случае должна стать эффективная система стимулирования.

Кадры, как известно, решают все. Однако кадры кадрам рознь, поэтому без своеобразных проводников стратегии в массы компании в любом случае не обойтись. Имя этим проводникам - средний менеджмент, одной из основных функций которого и должна стать трансформация стратегии из глобальных утверждений и целей в конкретные и приземленные инструменты управления.

Не секрет, что большинство новых проектов и идей проваливается именно из-за слабости среднего менеджмента. В российских условиях эта проблема достаточно часто приобретает весьма причудливые очертания. Так, согласно оргштатному расписанию, средний менеджмент вроде бы есть, однако в реальности он занимается работой, не имеющей никакого отношения к этой позиции. Это своего рода набор титулов, которыми награждаются самые лучшие или самые близкие к руководству компании специалисты.

Самый яркий тому пример - это начальник отдела продаж, одновременно являющийся менеджером по продажам №1, который большую часть своего времени занимается поиском клиентов, поскольку именно они обеспечивают ему 70% зарплаты. Он, само собой, не слишком сильно заинтересован в существовании стратегии и почти наверняка не будет уделять достаточно внимания ее воплощению в жизнь.

Итог - очевиден. Стратегия так и останется уделом "умных" топ-менеджеров, которые будут с удивлением обнаруживать, что гениальные и вроде бы простые установки не позволяют организации двигаться вперед, успешно достигая поставленных целей.

Автор:
Теги:




Новости партнеров





Новости тематики





Новости раздела








Комментарии

  • Правила пользования функцией «Комментарии» на сайте Zrpress.Ru
  • Запрещается:
    1. Нецензурная брань.
    2. Личные оскорбления в любом виде.
    3. Высказывания расистского толка, призывы к свержению власти насильственным путем, разжигание межнациональной розни.
    4. Проявления религиозной, расовой, половой и прочей нетерпимости или дискриминации.
    5. Публикация сообщений, наносящих моральный или любой другой урон любому лицу (юридическому или физическому).
    6. Использовать в имени (нике) адреса веб-сайтов, грубые и нецензурные выражения.
    7. Совершать любые попытки нарушения нормальной работы функции «Комментарии» и сайта.
    8. Осуществление прямой рекламы в сообщениях.
    9. Помещение сообщений, содержащих заведомо ложную информацию, клевету, а также нечестные приемы ведения дискуссий.
    10. Мнения авторов комментариев может не совпадать с мнение авторов материалов и администраторов сайта. Администраторы имеют право удалить, отредактировать, перенести или закрыть любое ваше сообщение в любое время по своему усмотрению. Оставляя сообщение в «Комментариях», будьте взаимно вежливы и культурны, старайтесь не нарушать установленный порядок.

 

Авторизация:


Анонимно
Авторизовано
E-mail:
Пароль:

Популярно

Loading...

MarketGidNews