Курсы валют ( )
USD: 74 р. 100 JPY: 67.72 р.
EUR: 89.62 р. 10 CNY: 11.5 р.
Индексы ( )

|

Finam

Новости finance.comon.ru

LentaInformNews

Акционерам надо потерпеть

01 Января 1996, 00:00 | Дальний Восток

Три месяца назад четвертую судоходную компанию России - Приморское морское пароходство (ПМП) - возглавил Александр МИГУНОВ, до этого возглавлявший сингапурский офис PRISCO, который осуществляет управление оффшорным флотом корпорации. В эксклюзивном "ЗР" он рассказал о стратегии компании.

- До того как возглавить ПМП, вы больше десяти лет работали в Сингапуре. Вернувшись в Россию, успели почувствовать разницу?

- Не скажу, что сильно отвык от России, так как по работе посещал Приморье минимум 4-5 раз в год. Этого достаточно, чтобы не оторваться. Кстати, я и сейчас не собираюсь обосновываться на одном месте, так как сингапурский офис по- прежнему остается на мне. Фактически там полноценная компания, которая, собственно, и представляет интересы пароходства на международном рынке. Конечно, кое с чем придется столкнуться впервые. Но все это решаемо, тем более, что те люди, которые работают в Находке, занимаются своим делом весьма профессионально.

Рушить уже выстроенную структуру, которая выстояла и доказала свою эффективность в трудные для нашего бизнеса времена, - абсурд.

- По вашим словам, сингапурский офис - практически самостоятельная бизнес-единица. Бытует мнение, что таким образом менеджмент ПМП уводит основную часть своего бизнеса в тень. Мол, российская компания и работать должна по-российски, а иначе что-то в ней не того...

- Это на усмотрение каждого трактующего. Расскажу немного подробнее. В начале 90-х произошел развал централизованной системы, в том числе и в судоходном бизнесе. До 1992 г. вся политика - фрахтовая, судостроительная, судоходной индустрии - диктовалась исключительно из Москвы: "Софрахт", "Sudoimport" и другие подобные структуры. Пароходство же являлось представителем чисто технической стороны. До того времени мы не занимались никакой самостоятельной коммерческой работой на рынке. Все шло фактически по накатанной. И тут произошла резкая перемена - все оказались выброшены в свободное плавание, а осилить его смогли лишь единицы.

Руководство Приморского морского пароходства, я считаю, приняло единственно правильное решение - привлекать специалистов из разваливающихся структур. Так к нам перешли люди "Софрахта", работавшие в Сингапуре. Фактически с их помощью мы открыли ранее закрытую для нас дверь на мировой рынок. Сингапур для нас стал своеобразным трамплином, первым шагом к прямому общению с фрахтователем и всей остальной индустрией. Мы заново открывали для себя мир и одновременно представляли компанию. Результаты той политики оказались весьма неплохими. Можно сказать, что сегодня мы пожинаем плоды верно принятого решения. В то время найти заемные средства в России было невозможно. Да, чего уж там скрывать, отношение инвесторов к нашей стране до сих, мягко говоря, настороженное. И всегда одним из основных условий было управление флотом не только из России, но и из-за рубежа. Плюс наличие иностранного флага. Существуют определенные правила, и мы не можем их нарушить.

- Кстати, в свое время у ПМП был офис в Лондоне. Почему он был закрыт?

- По мере развития мы проводили анализ целесообразности зарубежных офисов, по итогам которого было решено сократить эту структуру до одного управленческого центра - в Сингапуре. Можно сказать, что этот офис оказался выигрышным в сравнении с другими. Повторюсь, на сегодняшний день там полноценная компания, которая уже, как это ни громко звучит, признается международным морским сообществом. Мы работаем с очень серьезными клиентами и добиваемся очень хороших контрактов, успешно конкурируя с вполне благополучными и гораздо более мощными компаниями.

- Как вы оцениваете планы "Совкомфлота" по расширению танкерного флота?

- Место на этом рынке, конечно, есть. И мы, в свою очередь также пытаемся расширить свое присутствие. Идеальный вариант - чтобы никто нам не мешал (улыбается). К сожалению, так не бывает. Если говорить о конкуренции - сам рынок создает такие условия, при которых приходится бороться за выживание. Мы привыкли и географически, и исторически, что есть некая "наша" территория. Были времена, когда Владивосток был закрытым портом и мы этим наслаждались, зная, что никто кроме нас в этот район не придет. Но все изменилось, страна открылась и нам пришлось думать по-новому, искать новые подходы.

- Существует ли программа стратегического развития пароходства? Что она предусматривает?

- В PRISCO принят план генерального стратегического развития до 2010 г., разработанный в 2000-2001 гг. Естественно, очень интересно смотреть за ним сейчас. Девиация, надо сказать, случилась не очень большая. Конечно, многое зависит от тех или иных направлений наших договоров, фиксации танкеров на рынке и т. д. Но в целом мы придерживаемся выработанного плана и, думаю, основными критериями являются поиск грузовой базы и строительство судов, в идеале, под уже заключенные контракты. С другой стороны, мы пытаемся и довольно успешно, особенно для строящихся судов, найти запасные варианты. У нас есть пути к отступлению.

- Какие?

- Наработки партнерской деятельности с другими шиппинговыми компаниями в мире.

Сегодня существует развитая система пулов, которая позволяет иметь гарантированную работу, даже если мы забуксуем при заключении какого-то договора. К примеру, нас приглашают датские и норвежские судовладельцы.

- Имидж PRISCO играет роль?

- За нас говорят успешные результаты долгой работы на рынке и, что не менее важно, персональные отношения. Завоевать доверие серьезной компании, и это касается не только нашего бизнеса, можно только держа слово. Нам верят.

- Как строится фрахтовая политика корпорации?

- Однозначной политики "делаем так и так" в принципе быть не может. Основные направления, и мы этого не скрываем, это сахалинские проекты. Мы достигли хороших результатов и в "Сахалин-2", и в "Сахалин-1". Более того, нас пригласили поучаствовать в совместных предприятиях, причем не в танкерных. Все, что связано с Сахалином, - для нас основное стратегическое направление огромной важности.

При этом мы не исключаем работу и в других регионах. Наш потенциал и основное преимущество перед другими компаниями - это история, база и люди. Сейчас, например, отмечается большой спрос на так называемые "ледовые" экипажи с опытом работы в экстремальных условиях. Многие компании заказали такие суда, а укомплектовать их экипажи собственными силами не всегда в состоянии. Здесь у нас очень большое преимущество, но в дальнейшем оно будет нивелироваться. Для того чтобы воспитать ледовый экипаж, требуется от 3 до 5 лет. У нас они есть уже сегодня. Мы должны попытаться не уступить это лидирующее положение именно в танкерах.

- Судя по последним новостям, PRISCO собирается и дальше наращивать тоннаж.

- Мы определились, что придем к компании среднего размера по количеству судов. При этом тоннаж наших судов будет от 45 тыс. до 150 тыс. Это тот флот, который на сегодняшний день показывает лучшие результаты на рынке. Я называю это коммерческими судами. У нас есть старый флот, есть малый флот, который строился много лет целенаправленно для Арктики, коммерческие вопросы во главу угла тогда не ставились. Сейчас, когда северных заказов фактически не стало, такие суда с большим потреблением топлива и маленькой кубатурой оказались не востребованы на рынке. С другой стороны, если в этом появится потребность, суда с малым тоннажем мы построим. Честно говоря, я всегда с надеждой смотрю на российский дальневосточный рынок, который должен требовать такие суда. Сегодня этот сегмент рынка закрывается малыми судовладельцами, которые, абсолютно уверен, находятся не в очень хорошем финансовом состоянии. Построить новый пароход сегодня проблематично.

- Насколько актуален для PRISCO кадровый вопрос? К примеру, одним из первых шагов Евгения АМБРОСОВА на посту гендиректора ДВМП стало решение остро стоявшей проблемы с командным плавсоставом.

- Вы затронули самую больную проблему. Сейчас идет весьма жесткая охота за кадрами, спрос на определенные категории моряков, особенно капитанов, старших механиков и вторых механиков очень высок.

- Капитану, к примеру, контейнеровоза несложно перейти на танкер?

- В принципе, да. Но разница в подготовке очень большая. У нас было несколько подобных примеров. Люди успешно осваиваились на новом месте, но сам процесс занимал довольно много времени. Сегодняшние требования к капитанам очень высокие. Я ушел с капитанского мостика более 10 лет назад. За это время столько изменилось, что, честно скажу, не знаю, смог бы я справиться, будучи на судне.

Капитан танкера - это серьезный и "дорогой" человек, он сегодня очень ценится на рынке. У нас существует достаточно серьезный социальный пакет, но мы не останавливаемся на достигнутом. В данный момент мы сконцентрировались конкретно на старшем комсоставе.

- Мировые танкерные компании в последние два года демонстрируют многократный рост прибыли и дивиденды на уровне 10% к рыночной стоимости акций (Nordic American Tanker Shippng). Результаты ПМП скромнее, хотя заметно динамичное развитие. Тем не менее, прибыль пароходство не показывает. Не означает ли это, что основную прибыль ПМП генерирует на оффшорах и не планирует делиться с миноритарными акционерами?

- Акционерам нужно немножко потерпеть. В целом, доходы компании по этому году ожидаются неплохими. Сравнивать же нас с иностранными компаниями не совсем корректно. Наша история, по большому счету, ограничивается 10 годами и условия, по которым нам дают кредиты, далеко не такие, как, к примеру, у компаний Frontline (крупнейшая мировая танкерная компания - Прим. авт.). И говоря о нашей прибыли, надо учитывать большие выплаты по возвратным кредитам. Мы находимся в несколько стесненных обстоятельствах, поскольку не должны останавливаться в строительстве и обновлении флота. В этом году мы получаем три "афрамакса", в следующем - два вспомогательных судна для сахалинских проектов, в 2007 г. - два "суэцмакса" (танкеры максимального размера, способные пройти Суэцкий канал), в 2008 г. - еще четыре "афрамакса". Как видите, очень солидный "портфель", и при нынешних ценах он требует очень больших вложений. И так как платежи по займам уже начались, мы просто вынуждены в чем-то ужиматься.

Как мне объясняли наши финансовые умы, такое положение ни в коем случае не перманентное. Когда мы выйдем на какой-то стабильный уровень, тогда доходы на той стороне (от оффшорного флота) будут учитываться в дивидендах. Сегодня, к сожалению, ситуация иная. Кстати, на последнем совете директоров ПМП было озвучено, что по итогам 2005 г. ожидается чистая прибыль.

Автор:
Теги:




Новости партнеров





Новости тематики





Новости раздела








Комментарии

  • Правила пользования функцией «Комментарии» на сайте Zrpress.Ru
  • Запрещается:
    1. Нецензурная брань.
    2. Личные оскорбления в любом виде.
    3. Высказывания расистского толка, призывы к свержению власти насильственным путем, разжигание межнациональной розни.
    4. Проявления религиозной, расовой, половой и прочей нетерпимости или дискриминации.
    5. Публикация сообщений, наносящих моральный или любой другой урон любому лицу (юридическому или физическому).
    6. Использовать в имени (нике) адреса веб-сайтов, грубые и нецензурные выражения.
    7. Совершать любые попытки нарушения нормальной работы функции «Комментарии» и сайта.
    8. Осуществление прямой рекламы в сообщениях.
    9. Помещение сообщений, содержащих заведомо ложную информацию, клевету, а также нечестные приемы ведения дискуссий.
    10. Мнения авторов комментариев может не совпадать с мнение авторов материалов и администраторов сайта. Администраторы имеют право удалить, отредактировать, перенести или закрыть любое ваше сообщение в любое время по своему усмотрению. Оставляя сообщение в «Комментариях», будьте взаимно вежливы и культурны, старайтесь не нарушать установленный порядок.

 

Авторизация:


Анонимно
Авторизовано
E-mail:
Пароль:

Популярно

Loading...

MarketGidNews