Курсы валют ( )
USD: 74.36 р. 100 JPY: 71.76 р.
EUR: 90.41 р. 10 CNY: 11.48 р.
Индексы ( )

|

Finam

Новости finance.comon.ru

LentaInformNews

Как заказывают музыку?

01 Января 1996, 00:00 | Дальний Восток

Современный бизнес - вещь сложная, а человек, пытающий понять и осознанно управлять им, то и дело сталкивается с прямо-таки противоположными требованиями. Он должен быстро реагировать на изменения, подчас принимая молниеносные решения, и в то же время тщательно продумывать положение организации, он должен нравиться собственникам и оставаться своим для сотрудников компании, он должен успеть сделать еще много самых разных дел.

Правда, быть своеобразным "тяни-толкаем", постоянно разрывающимся на части, в современном бизнесе нельзя. Даже в самых сложных и запутанных ситуациях менеджер должен точно понимать свои будущие шаги. Для этого мы и решили открыть свою новую рубрику. В ней ведущий приморский специалист по маркетингу и стратегическому планированию Доктор ЮДИН и обозреватель "ЗР" Андрей БЛИНОВ попытаются ответить на самые актуальные вопросы современного бизнеса. А для того, чтобы сделать это просто и понятно, было решено включить еще одного "автора" - "пустой стул", который будет подытоживать выводы и давать свои, порой, самые неожиданные комментарии.

Большинство современных руководителей достаточно критично относятся к своим компаниям и постоянно ищут возможности для их улучшения, очень часто сталкиваясь с одной и той же проблемой. С чего, собственно, начать? Задумывая новую рубрику, мы столкнулись с тем же вопросом. Однако ответ на него, как ни странно, оказался очевидным. Организация - это прежде всего система, а система, как неоднократно доказывали самые звездные представители и естественных, и гуманитарных наук, не может существовать без цели.

Цирк сгорел, а декорации остались

Многочисленные исследования зарубежных компаний, малочисленные - российских то и дело показывают, что, несмотря на отраслевые, культурные и экономические различия, многие из них страдают одним общим недугом. Подчас, сами того не осознавая, они рассматривают цель как некий декоративный показатель. Понимая, что без целей управлять в принципе невозможно, руководители этих компаний вместе с тем не могут ответить на целый ряд, казалось бы, простых вопросов. С такими из них, как "Зачем нужна цель?" и "Какие функции она выполняет?", многие вроде бы справляются, а вот перед самым главным - "Как использовать цель, выжимая из нее максимум пользы для своей компании?" - как правило, пасуют.

Вот и оказывается, что в бизнесе господствуют чисто академические представления о цели, берущие свое корни в очень хороших и нужных учебниках по кибернетике и теории управления, но не позволяющее ни на шаг продвинуться к главному. К пониманию того, что цель - это инструмент управления со всеми вытекающими отсюда последствиями. Впрочем, в данном случае так же нужно быть очень осторожным и не уйти в еще одну крайность, граничащую с достаточно распространенным представлением о том, что есть некие экономические или математические способы постановки целей.

Конечно, можно без особых проблем назвать два десятка способов формального назначения целей. Они позволяют нам с различной точностью измерить свой собственный экономический потенциал, посмотреть, как дела у конкурентов, проанализировать рынок и получить некое число, которое внешне очень похоже на цель. Однако в том-то и дело, что все это только начало процесса под названием целеполагание. Ведь главное - даже не какова цель и насколько она привязана к рынку и конкурентам, а кто и из каких соображений ее ставит.

Больше - слов, меньше - дела

Вывести цель, используя те самые формальные методы оценки, нельзя по простой причине. К сожалению, она тесно связана с таким абстрактным и трудноизмеримым понятием, как потребности. В данном случае необходимо понимать одну фундаментальную вещь. Бизнес на самом деле делается не для того, что бы заработать энное количество прибыли, а для того, что бы удовлетворить потребности совершенно определенных заинтересованных групп, толпящихся вокруг бизнеса и оказывающих на него постоянное давление: собственников, сотрудников, клиентов, государства, лендеров и других. Без них никуда.

В этом плане цель тесно связана с таких хорошо известным понятием, как миссия компании, которая на самом деле не имеет ничего общего с высокими декларациями: мы, мол, работаем ради клиента, а отвечает на вопрос, каким образом и между кем делятся заработанные ценности. Отличие между ними лишь одно. Если миссия рассуждает на языке слов, оперирует качественными параметрами - что мы, к примеру, должны ублажать собственников, повышать зарплату, совершенствовать продукцию или оставлять ресурсы для совершенствования компании, то цель четко дает понять, на что может рассчитывать каждая заинтересованная группа в определенный момент времени.

Именно поэтому само по себе целеполагание не экономический, а чисто политический процесс. В нормально функционирующих организациях он является результатом переговоров тех самых заинтересованных групп, инструментом удовлетворения их потребностей. Договориться и свести подчас противоположные интересы в единое целое должен конкретный человек - генеральный директор. Правда, с его точки зрения, было бы большой ошибкой просто сходить к акционерам, выяснить, сколько они хотят получить, и на этой основе поставить цель. Нормальные собственники всегда хотят гораздо больше, чем может организация и это, кстати, очень хорошо. Если собственники хотят меньше, чем компания может дать, то ее ждут стагнация и кризис. Это все равно, что развитие человека. Если потребности меньше, чем возможности, то он скорее больше мертв, чем жив, а может быть, давным-давно окоченел.

Превышение потребностей над возможностями все время двигало и продолжает двигать человечество вперед. Если бы было наоборот, то лучшее, на что сегодня могли бы рассчитывать люди, - это юбки из пальмовых листьев и банановый рацион. Ну а про худшее и говорить не стоит... Именно поэтому здоровые амбиции собственников - это один из основных стимулов развития компании.

Инстинкт ящерицы

Говоря о потребностях и возможностях организации, стоит упомянуть один достаточно известный, особенно в американском менеджменте, метод управления - управление по целям (Management by Objectives). Суть его проста. С помощью специальных технологий руководство привлекает сотрудников к постановке их собственных целей и таким образом как бы спрашивает у организации, каких результатов она реально может достичь. И если все сделано корректно, с использованием тех самых формальных методов и прочих бизнес-инструментов, то это и будет экономическая оценка возможностей компании.

Однако она почти наверняка окажется значительно ниже потребностей и амбиций собственников. И вот тут-то начинается самая настоящая политика. Генеральному директору приходится договариваться и с собственниками, и с персоналом организации. Одним объясняет реалии бизнеса, предлагает работать на перспективу, рисуя красивые картинки будущего, в общем, уговаривая умерить аппетиты. Другим - предлагает разработать стратегию, которая и объяснит, как изменится компания, как она вырастит и почему может заработать гораздо больше, чем дала экономическая оценка.

Если же переговоры зашли в типик или генеральный директор пойдет на поводу одной из сторон, то компанию ожидают большие проблемы. И экономического, и психологического характера. Возникший дисбаланс между заинтересованными группами может за год-два превратить вчерашнего лидера в медленного и неповоротливого аутсайдера, раздираемого внутренними противоречиями и не понимающего своего предназначения.

К сожалению, здесь придется повторять банальности о том, что разделение прав собственности и управленческих функций является важнейшим условием развития бизнеса, его движения вперед. Есть сомнения? А зря. Если не верите, то самое время заглянуть в учебник истории и вспомнить, что все великие империи погибали из-за внутренних конфликтов и разногласий. Именно поэтому выражения типа "генеральный директор увяз в переговорах" или "наши собственники слишком много хотят" на самом деле не несут никакой отрицательной нагрузки. И то, и другое - неотъемлемый атрибут зрелого и устойчивого бизнеса.

Современный генеральный директор напоминает ящериц, живущих где-то на островах в Тихом океане. Там одновременно очень сильное солнце и очень холодное течение. Днем ящерицы не могут долго находиться на берегу: там слишком жарко и они могут элементарно перегреться и умереть. Поэтому чуть что - они вынуждены прыгать в холодную воду. Однако и там их ждет скорая смерть от переохлаждения. В итоге всю жизнь эти ящерицы вынуждены проводить между холодом и теплом, постоянно выпрыгивая из воды на берег и обратно. Генеральный директор - эта та же ящерица. Стоит ему дать слабину, пойти на поводу у собственников или менеджмента компании, и ему будет очень плохо.

Членить и потрошить

Впрочем, в данном случае необходимо понимать одну очень важную вещь. Тем же собственникам глубоко наплевать на происходящие внутри компании бизнес-процессы, им, как правило, достаточно всего лишь одного конечного целевого показателя - будь то различные комбинации бухгалтерской, экономической прибыли или рыночной стоимости компании. На его уровне и ведутся те самые переговоры.

Однако в том-то и проблема, что для управления этот показатель не годится. Если генеральный директор, договорившийся с заинтересованными группами, разработавший великолепную стратегию, придет на предприятие и скажет: "Ребята теперь у нас есть цель получить операционную прибыль в размере 37,9 млн руб.", то большинство сотрудников его просто не поймет. Причина, в общем-то, понятна. Эта цель никак не пристегивается к каждому конкретному человеку. Во-первых, она не его масштаба, а, во-вторых, высказана не в его терминах и не на его языке. Самый простой пример - это обыкновенные продавцы. Они, в принципе, не оперируют таким понятием, как прибыль, для них главное - объемы продаж. И, кстати, именно это делает бизнес эффективным.

Ведь на самом деле тот самый целевой конечный показатель чудовищно плох. Он очень сильно опаздывает, деморализует и не дает возможности понять, в чем сила и слабость бизнеса. Для того, чтобы эта цель заработала на людях, ее необходимо декомпозировать - разбить на небольшие кусочки и вручить их каждому сотруднику, попутно привязав к ним заработную плату. При чем делать это нужно по двум направлениям: с одной стороны, осуществить декомпозицию по оргструктуре, а с другой - разложить цель на функциональные составляющие.

Технологий декомпозиции, конечно, может быть очень много, но при этом нужно помнить два общих правила. Во-первых, декомпозиция должна довести конкретный целевой показатель до каждого сотрудника или группы сотрудников, а, во-вторых, сделать его понятным и подконтрольным. Если это продавец, то ему подконтролен объем продаж. Если это специалист по закупкам, то качество продукции и издержки. Ну а если уборщица, то чистота коридора.

То, что в итоге получится, можно назвать экономико-стратегической моделью бизнеса, которая связывает мало кому понятную общую цель с сотрудниками организации. Выглядит она как некая система сбалансированных показателей, которая к тому же должна выполнять еще одну важную функцию - быть системой стимулирования. Ведь именно с ее помощью каждый конкретный сотрудник сможет увидеть свое место в компании и имеет свою собственную понятную цель.

Однако вручить цели сотрудникам организации, привязав к ним конкретные стимулы, мало. Чтобы воплотить ту самую экономико-стратегическую модель в жизнь, сдвинуть с места, заставив людей работать в нужном направлении, необходимо эффектно ее подать, эмоционально привязать людей к их собственным целям. В идеале сотрудники должны смотреть на графики развития своего отдела и получать от этого удовольствие.

Руководитель, думающий, что эмоциональная окраска целей не нужна, теряет колоссальные возможности для развития. Было сделано так много экспериментов, доказавших, что сама по себе цель может быть мощным и незаменимым стимулом, что сегодня с этим утверждением даже смешно спорить. Особенно если собственники компании действительно очень многого хотят. Если цель амбициозна, то организация вполне естественно может не верить в возможность ее достижения.

Мобилизовать организацию можно по-разному. К примеру, еще в самом начале руководитель может специально заготовить некий промежуточный результат, в достижении которого он уверен на 100%, и даже дать за него премию. То есть действовать примерно так же, как в фильме "Брильянтовая рука", когда главному герою рыбу вешали прямо на крючок. Поверьте, результат не заставит себя ждать. Если все сделать правильно, то эмоции будут бить через край. Сотрудники будут готовы идти вперед и сворачивать горы.

Контроль должен быть...

Правда, пока организация идет вперед, не стоит забывать, что цель и результат - это две большие разницы, а связь между ними - одна из основных функций контроля. Есть мнение, что результат нужно сравнивать с поставленной целью, чтобы понять, насколько она достигнута. Однако это не совсем так, точнее сказать, совсем не так. Главное в контроле - его непрерывный характер.

Наивно было предполагать, что даже самый лучший генеральный директор, взяв на вооружение самый продвинутый инструментарий, набрав самых лучших специалистов, сможет все предусмотреть и привести организацию к цели в соответствии с заранее написанным планом. Действия компании в любом случае придется корректировать, и именно контроль над целью даст для этого основания и обоснования.

Более того, на контроль нужно в обязательном порядке взвалить еще одну важную функцию - функцию фокусировки и синхронизации персонала на все тех же декомпозированных целях. Даже утонув в расчетах и отчетах, каждый человек всегда должны знать ответы на три вопроса. Где он сейчас находится? В каком темпе движется к намеченной цели? И когда эта цель будет достигнута с учетом изменений внешней среды? Если ответов нет, то приходится констатировать один не слишком приятный факт - цель стала тем самым декоративным показателем.

Если кто-то из руководителей думает, что, договорившись с заинтересованными группами, поставив и декомпозировав цель, вручив всем зарплату, можно смело уезжать на Канары, то он не прав. Никаких Канаров не будет или они будут в последний раз. Руководитель должен непрерывно демонстрировать, где сейчас находится компания и куда она идет. Если он эмоционально не фокусирует сотрудников на цели, то даже премии и доплаты за достижение конкретных результатов они начнут воспринимать как само собой разумеющееся.

У генерального директора на самом деле есть две основные функции: целеполагание, то есть бесконечные переговоры и балансировка потребностей, и фокусировка организации на цели. Все остальное, даже разработку стратегии и поездки на Канары, он вполне может делегировать.

Функцию контроля очень легко описать в автомобильных терминах. К примеру, если мы едем из Владивостока в Уссурийск, установив цель - быть там в 10.30, то нам необходимо знать еще несколько цифр. К примеру, попав в пробку на Столетии, мы должны точно знать, что достигнем цели в 11.10, а, проколов колесо, - в 11.30. Ну, а если кто-то все же соизволит вовремя очистить дорогу от снега, то мы можем доехать до Уссурийска в 9.50, а значит, вполне можем посидеть где-нибудь в придорожном кафе и извлечь пользу из неожиданно благоприятной внешней среды.

Лучше больше, чем меньше?

Впрочем, как бы результат не отличался от цели, разделить их невозможно. Вот только, что делать, когда цель достигнута, знают далеко не все. Правда, таких с каждым годом становится все меньше и меньше. Постепенно у нас начинают распробовать всю прелесть этого финального акта.

Как говорят во многих компаниях, по этому поводу нужно устроить праздник или объявить траур, а возможно даже совместить и то, и другое. Но прежде чем пускать в ход "тяжелую артиллерию", необходимо все же понять, удовлетворены ли потребности заинтересованных групп, и сделать из этого какие-то выводы: на собраниях акционеров и трудовых коллективов.

Конечно, когда компания точно попала в цель, то всем, как правило, хорошо, но это во многом идеальная ситуация. В реальной жизни так не бывает, поэтому куда важнее рассмотреть другие варианты развития событий. Если компания чуть-чуть не добила цели, то ничего хорошего в этом нет. Однако на самом деле это достаточно здоровая ситуация. Есть повод для "разбора полетов" и в конечном счете для совершенствования бизнеса.

Гораздо хуже, если организация перебила цель. Причем не на 5-10%, а в 1,5-2 раза. Сотрудники компании вроде бы работали хорошо, получили высокую зарплату. Собственники вроде бы тоже довольны. Но факт ошибки налицо, и он сигнализирует о том, что в компании не все в порядке, и в будущем она может столкнуться с большими проблемами. Перевыполнять план в разы можно только на старте, когда непонятны емкость и доступность рынка. В зрелых компаниях это иногда даже запрещено делать.

Если план очень сильно перевыполнен, то установить диагноз не так и сложно. В большинстве случае это означает, что или собственники слишком мало хотят, или колоссальную ошибку допустил генеральный директор. Он либо не знает "коня, на котором сидит", то есть неправильно измерил потенцию организации, либо осознанно исказил информацию на этапе переговоров. Итог такой ситуации должен быть только один - нужно в обязательном порядке менять гендиректора или искать более амбициозных собственников.

Между молотом и наковальней

Возможна и другая ситуация. Бывает, что результат вроде бы близок к цели, однако полученный цифровой показатель никак не может удовлетворить ни интересы самой организации, ни потребности заинтересованных групп. Суть проблемы кроется в том, что руководитель скорее всего не владеет форматами переговорного процесса. Еще на первом этапе он вроде бы формально смог со всеми договориться, но забыл эмоционально окрасить целевые показатели. Они так и остались просто цифрами.

В такой ситуации, как правило, оказываются компании, говорящие со своими собственниками исключительно на языке прибыли. И именно поэтому они рано или поздно оказываются в тупике. Если собственники хотят только прибыли, то они будут из года в год изымать из компании все новые и новые ресурсы, а их аппетиты будут расти в геометрической прогрессии.

Умерить их можно разными способами. Проще всего заставлять собственников хотеть не прибыль, а рыночную стоимость бизнеса. И тогда можно будет спокойно кидать прибыль в развитие бизнеса, конвертируя ее в активы компании, а возможно даже продолжать доить собственников.

В этом случае одной из основных задач гендиректора становится приручение собственников, популяции которых могут сильно отличаться друг от друга. Кому-то достаточно на бумаге показать, что в будущем он станет богаче в несколько раз, а для кого-то придется раскрывать бизнес-процессы компании. Однако у большинства собственников есть одна общая черта - они люди не бедные и, как правило, внутренне готовы жертвовать настоящим ради будущего.

Правда, пока это будущее не наступило, руководителю придется удовлетворять потребности собственников на эмоциональном уровне. Он должен взять те самые декомпозированные показатели, свернуть их до степени удовлетворенности собственников и заставить их радоваться.

Если говорить о профессионализме генеральных директоров, то в качестве идеального и доведенного до крайности примера можно привести бум Интернет-компаний 90-х годов 20 века. Кто-кто, а они умели разжечь в инвесторах и собственниках настоящий эмоциональный пожар, говорить с ними не на языке чистой прибыли, которой могло, в принципе, и не быть, а на языке будущих доходов. Именно поэтому они смогли привлечь в свой сектор массу практически бесплатных ресурсов и заодно стали мультимиллионерами.

Автор:
Теги:




Новости партнеров





Новости тематики





Новости раздела








Комментарии

  • Правила пользования функцией «Комментарии» на сайте Zrpress.Ru
  • Запрещается:
    1. Нецензурная брань.
    2. Личные оскорбления в любом виде.
    3. Высказывания расистского толка, призывы к свержению власти насильственным путем, разжигание межнациональной розни.
    4. Проявления религиозной, расовой, половой и прочей нетерпимости или дискриминации.
    5. Публикация сообщений, наносящих моральный или любой другой урон любому лицу (юридическому или физическому).
    6. Использовать в имени (нике) адреса веб-сайтов, грубые и нецензурные выражения.
    7. Совершать любые попытки нарушения нормальной работы функции «Комментарии» и сайта.
    8. Осуществление прямой рекламы в сообщениях.
    9. Помещение сообщений, содержащих заведомо ложную информацию, клевету, а также нечестные приемы ведения дискуссий.
    10. Мнения авторов комментариев может не совпадать с мнение авторов материалов и администраторов сайта. Администраторы имеют право удалить, отредактировать, перенести или закрыть любое ваше сообщение в любое время по своему усмотрению. Оставляя сообщение в «Комментариях», будьте взаимно вежливы и культурны, старайтесь не нарушать установленный порядок.

 

Авторизация:


Анонимно
Авторизовано
E-mail:
Пароль:

Популярно

Loading...

MarketGidNews