Волшебное делегирование

Практически каждому из нас знакомо чувство, когда дела и заботы просто разрывают нас. И чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, чем больше подчиненных у нас появляется, тем меньше свободного времени у нас остается.

Как выйти из этого порочного круга вечной занятости и научиться управлять своим временем, в интервью ДДГ "ЗР" рассказал генеральный директор Consulting Group Time-M (Москва), бизнес-консультант, имеющий 8-летний опыт работы в области тайм-менеджмента, Александр ГОРБАЧЕВ.

- Александр Геннадьевич, многие руководители считают, что причина их вечной занятости - подчиненные, которые не достаточно хорошо выполняют свои обязанности. Так может нужно начинать с подбора эффективных работников?

- Разогнать неуклюжих и набрать новых, конечно, можно, но где гарантия, что они не окажутся еще хуже? Более того, есть вероятность и обратного эффекта. Новые подопечные с очень высокой долей вероятности будут работать хуже прежних. По крайней мере, первое время. И руководителю вместо того, чтобы поехать на заслуженный отдых, придётся ходить за каждым новичком и заносить ему хвост на поворотах. Ничего в этом удивительного нет. Даже при условии, что свежий сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него - это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всем этом освоиться, требуется время, и порой немалое.

- Какой же тогда выход?

- Есть два волшебных слова - делегирование полномочий. Что же за магия в таком коротком заклинании? О, это волшебство огромной силы: оно позволяет получать свободное время. Разумеется, не в избытке, но всё же количество достаточное, чтобы вздохнуть спокойно. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проще говоря, нужно не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу.

- Необходимость делегирования понятна. А какие положительные эффекты мы получим от этого?

- Во-первых, передача полномочий - хороший способ мотивации. Делегировав подчиненному ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности и при этом стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

Во-вторых, поручения - это способ обучения людей. Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём обучение на рабочем месте - процесс вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов.

В-третьих, в коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи. Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия "генерального", при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения "на лету", путём переговоров между собой. Ну а руководитель, освободившись от рутинных обязанностей, может использовать свободное время для разработки более долгосрочных и стратегически важных программ.

Это даже расшифровывать не нужно - тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами, что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже "командирской" будут выполнять "командирскую" работу, экономия выйдет ещё более ощутимой.

- Руководители всегда стоят перед выбором, какие полномочия передавать, а какие не стоит. Что вы посоветуете в этой ситуации?

- Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит. Это генеральное планирование, подбор команды исполнителей и оценка членов команды, система стимулирования членов команды и конфиденциальные вопросы.

- Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект?

- Спешить в этом вопросе не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

- тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;

- столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец, получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;

- определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;

- выработайте уместный способ контроля - когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат и не распространяйте его на все рабочее время.

Разумеется, это только начало - по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе - и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени.