Конкуренция должна быть цивилизованной

В мае прошлого года генеральным директором ОАО "Дальсвязь" был назначен Антон КОЛПАКОВ, пришедший в компанию в 2005 г. на должность заместителя гендиректора - директора по развитию бизнеса, а с февраля 2007 г. исполнявший обязанности гендиректора после ухода Антона АЛЕКСЕЕВА.

В интервью ДДГ "ЗР" А.Колпаков рассказал о перспективах развития Дальсвязи, новых проектах, планах и задачах компании.

- Антон Юрьевич, вы уже, более полугода возглавляете Дальсвязь. C чего начали?

- В Дальсвязи я работаю с 2005 г., поэтому времени на знакомство и вхождение в компанию не требовалось. К тому же, я являюсь сторонником той линии, которой придерживался мой предшественник Антон Алексеев, поэтому определенная преемственность налицо. К реализации приоритетных мероприятий компания приступила ещё в 2005 г., который для компании стал годом организационных изменений, 2006-й - годом продаж, 2007-й - годом работы с клиентом. Текущий год пройдет под знаком роста эффективности компании и производительности труда.

Это не означает, что мы останавливаем работу по целям, которые ставились ранее. Мы продолжаем работу над улучшением качества обслуживания и не снижаем амбиции в плане продаж, ну а организационные изменения в компании будут происходить постоянно, обеспечивая выполнение поставленных целей в рамках наиболее оптимальной структуры.

- Все эти действия привязаны к политике основного акционера?

- Конечно, "Связьинвест" становится со временем все более бизнес-ориентированной структурой, и мы это только приветствуем. "Связьинвест" координирует в целом политику группы компаний, входящих в холдинг, но эта координация в значительной степени носит стратегический характер. Поэтому говорить о том, что основной акционер масштабно вмешивается в операционную деятельность межрегиональных компаний, не приходится.

- Дальсвязь создавалась на базе региональных компаний электросвязи, каждая из которых в свое время, если так можно сказать, "играла по собственным правилам". Сложно было выстроить единый механизм?

- Определенная региональная специфика, конечно, присутствует. И мы до сих пор стараемся не причесывать филиалы под одну гребенку, понимая, что каждый из них работает в своих условиях. Те решения, которые адекватны для Камчатки, не столь актуальны для Приморья, и наоборот. Поэтому здесь нужно говорить о неком здоровом компромиссе. С другой стороны, менталитет потребления услуг абонентами в различных регионах в принципе схож, за исключением отдельных нюансов, поэтому стратегические подходы должны быть едиными. Мы также нацелены на то, чтобы подтягивать более слабых, тех, кто нивелирует достижения более успешных. Сейчас непростая ситуация в Амурском филиале, поэтому мы будем уделять особое внимание именно этому подразделению, на данном этапе не лучшим образом выделяющемуся из филиальной сети по эффективности. Серьезные изменения в данном филиале начались еще в конце 2007 г. Уверен, уже в этом году Амурский филиал заметно прибавит. Потенциал для этого у филиала достаточный.

- Сколько компания сейчас инвестирует и во что?

- Здесь у нас три основных приоритета. Во-первых, к концу 2009 г. мы должны обеспечить 100%-ную цифровизацию сетей. Следующий проект - это строительство собственной мощной инфраструктуры. Мы стараемся минимизировать количество арендованных ресурсов у сторонних операторов и максимально использовать собственные мощности. Третий приоритет - инвестиции в новые услуги и сервис. Прежде всего это широкополосный доступ в Интернет, TVi и другие. Мы пониманием, что с точки зрения традиционной телефонии рынок уже ничем не удивишь. Очередей на установку телефонов давно нет, поэтому мы можем повышать эффективность компании только за счет роста ARPU (Average Revenue per User - среднемесячный доход на абонента). Это можно делать, только продвигая новые сервисы и услуги.

- Насколько сильны на Дальнем Востоке позиции альтернативных операторов?

- Местами конкуренция существенная. По большому счету, я бы отметил три региона, в которых позиции конкурентов наиболее серьезны - Приморье, Хабаровск и Сахалин. Не секрет, что альтернативные операторы приходят туда, где бизнес наиболее продвинут и потребление их услуг будет более существенно. Работать с низкой рентабельностью желающих мало. Тем не менее, конкуренция в той или иной степени присутствует везде.

- Не проще ли решить проблему конкуренции раз и навсегда, например, купив, компанию-конкурента?

- Почему нет? Мы рассматриваем все сценарии, но стараемся с конкурентами выстраивать прежде всего партнерские отношения. Если говорить о каких-то бизнес- войнах, то в них, как правило, нет победителей. Проигрывают чаще всего обе стороны, и, что самое обидное, страдают абоненты. Принято считать, что конкуренция всегда идет на пользу клиентам. Если речь идет о здоровой конкуренции, а не о бизнес-войнах, то это так. Однако бывает, что, увлекшись "битвой", компании начинают демпинговать, а снижая цены и одновременно стараясь обеспечить финансовую эффективность, вынуждены снижать и качество предоставляемых услуг. Так что конкуренция должна быть цивилизованной.

- Независимый член совета директоров Дальсвязи Александр ШЕВЧУК сообщил, что сделка по продаже "Акос" и "БИТ" могла состояться до конца прошлого года, однако решение о повторном тендере до сих пор не принято. Изменились ли планы Дальсвязи по продаже сотовых активов?

- Нет. Мы планируем продажу в текущем году. Даже при всем желании мы технически не могли эффективно завершить ее в 2007 г. Под завершением сделки понимается не только проведение конкурса, подведение итогов и получение денег, но также и регистрация перехода права собственности. Это занимает достаточно много времени. Мы никуда не опаздываем, а время показывает, что цена актива в краткосрочном периоде будет только расти. К примеру, в конкурсе на дополнительные частоты в Приморье победил "Акос", тем самым осложнив выход федеральных операторов в наш регион и одновременно увеличив свою привлекательность, так что поспешать нужно с умом.

- Дальсвязь заявляла о намерении увеличить свою долю в "Сахателеком" до 100%, выкупив оставшиеся 49% акций у Правительства Якутии. Когда это может произойти?

- Не буду отрицать, нам интересно доведение нашей доли в данном активе до 100%. Поэтому, если Правительство республики Саха объявит конкурс, обязательно примем в нем участие.

- Есть еще активы, интересующие компанию?

- Конечно. Нам интересны приобретения профильных для нашего бизнеса активов. Каждую сделку мы рассматриваем индивидуально, в зависимости от стоимости и перспектив окупаемости, но в рамках общей стратегии компании.

- На годовом собрании акционеры одобрили поправки в устав, позволяющие компании выплачивать дивиденды не один, а четыре раза в год. Для чего это сделано?

- Желание акционера - это закон. У компании есть обязательства по выплате дивидендов акционерам, было принято решение о ВОЗМОЖНОСТИ изменения формы исполнения этих обязательств. Акционеры понимают, что чем чаще они будут получать дивиденды, тем более сложная нагрузка ложится на компанию, следовательно, финансовый результат может корректироваться в ту или иную сторону. Окончательное же решение о схеме выплаты дивидендов будет приниматься все-таки советом директоров.

- Как на практике реализовывался национальный проект "Образование"?

- Сам по себе проект очень масштабный и интересный со всех сторон. В том числе и с точки зрения технических решений, которые при этом применялись. И как любой масштабный проект, сложный в техническом плане и выполненный в сжатые сроки, он стал катализатором выявления сильных и слабых сторон нашей структуры. Разумеется, подключить школу в центре Владивостока и в отдаленном поселке Магаданской области не одинаково просто. Всего нами было подключено к сети Интернет более 1200 школ. В рамках выполнения этого проекта мы подключили школы даже в тех поселках, где нет телефонной связи.

- Участие в этом проекте наверняка не окупилось. Это шаг навстречу социальной ответственности бизнеса перед обществом?

- Во всем, в том числе и в социальной ответственности и благотворительности, должен присутствовать рационализм. Конечно, это в большей степени социальный проект, однако мы благодаря ему существенно развили собственную инфраструктуру, а в некоторых местах построили более современные зоновые каналы связи. В конечном итоге успешная реализация этого проекта позитивно сказалась и на качестве оказания других услуг. К тому же если оценивать этот проект в долгосрочной перспективе, то мы сделали вложения в воспитание будущих потребителей наших услуг, а это всегда важно для компании.

- В рамках маркетинговой стратегии компании особое место отводится работе с VIP-клиентами и привлечению крупных корпоративных клиентов. Какие успехи в этом направлении?

- Конечно, превратить постсоветского монстра-монополиста в современную клиенто- ориентированную компанию, успешно существующую в жесткой конкурентной среде, нельзя в одночасье, и мы в определенный период времени почувствовали на себе отток клиентов. По нашим оценкам, мы потеряли к 2005 г. порядка 60% рынка VIP- клиентов. В последнее время нам удалось отвоевать позиции, и, опять же по нашим оценкам, Дальсвязь контролирует около 50% этого безусловно привлекательного рынка. Этого удалось достигнуть не только за счет предложения каких-то специальных тарифных условий. Поменять цену в прейскуранте услуг несложно, но зачастую таким клиентам нужна не специальная цена, а особые условия обслуживания, например обеспечение более высокого качества связи, наличие персонального менеджера и т.п. У нас было сформировано особое подразделение, как мы его сами называем, "спецназ", - это продавцы, которые занимаются только работой с VIP-клиентами. Иными словами, мы начали с этого сегмента, как наиболее конкурентно значимого для нашей компании, перестройку системы продаж в целом.

Эти преобразования начались в 2006 г. и во многом ознаменовали собой "год продаж". Далее те наработки, которые появились в ходе реализации этой программы, мы применяем в работе с остальной клиентской базой. Мы работаем над тем, чтобы быть ближе к клиенту, как это ни громко звучит. Конечно, проблем еще достаточно много и они всегда будут, ведь связистов не ругает только ленивый. Здесь, как и везде, актуален постулат "кадры решают все". Нами разработана и внедрена программа повышения лояльности клиентов, и в ближайшем будущем, я надеюсь, она начнет приносить свои результаты.